PDI Y RESPONSABILIDAD CORPORATIVA: POR QUÉ LAS JERARQUÍAS CAMBIAN EL FRAUDE Y CONTROLAN LOS RESULTADOS

El Índice de Distancia de Poder (IDP) es una dimensión cultural conceptualizada por el psicólogo social holandés Geert Hofstede. Mide el grado en que los miembros menos poderosos de las organizaciones e instituciones aceptan que el poder se distribuye de forma desigual. En el contexto del gobierno corporativo, el IDP desempeña un papel importante en la configuración de los comportamientos organizacionales, la estructura jerárquica y las actitudes hacia el liderazgo y la rendición de cuentas.Una cultura con un IDP alto tiende a favorecer jerarquías organizacionales pronunciadas, donde los subordinados son menos propensos a cuestionar la autoridad o denunciar conductas indebidas. Por el contrario, una cultura con un IDP bajo promueve estructuras más planas, mayor igualitarismo, mecanismos de retroalimentación proactivos y una rendición de cuentas compartida. Comprender el IDP de un país o una empresa puede ayudar a los analistas a predecir dinámicas relacionadas con la detección de fraudes, la denuncia de irregularidades y la eficacia del control interno.Las empresas con una cultura con un IDP alto suelen enfrentarse a dificultades para establecer mecanismos transparentes y participativos de gestión de riesgos. Los empleados en estos entornos pueden ser reacios a cuestionar decisiones o plantear inquietudes sobre comportamientos poco éticos por temor a repercusiones o a infringir las normas sociales. Este atributo cultural influye directamente en el funcionamiento de los sistemas de control interno y en la probabilidad de denunciar y abordar eficazmente el fraude.

Los reguladores y auditores reconocen cada vez más la PDI como un factor contextual que impacta el cumplimiento normativo y la gobernanza. A medida que las estructuras corporativas se globalizan, las organizaciones deben adaptar políticas internas que tengan en cuenta estas dimensiones culturales. Por lo tanto, los marcos de gobernanza deben ser locales, pero estar basados ​​en estándares, manteniendo la integridad global y gestionando al mismo tiempo los matices culturales.

La PDI no solo moldea los comportamientos dentro de las empresas, sino que también impacta las relaciones externas con reguladores, inversores y otras partes interesadas, que pueden interpretar las señales de cumplimiento normativo o el apoyo a la denuncia de irregularidades de forma diferente. Reconocer e integrar esta comprensión en las estrategias de cumplimiento normativo es esencial para fomentar la responsabilidad corporativa en entornos regulatorios complejos.

Las jerarquías corporativas, moldeadas en parte por la PDI, afectan fundamentalmente el riesgo de fraude y la solidez de los controles internos. En entornos con alta PDI, los empleados pueden evitar denunciar irregularidades debido a actitudes deferentes hacia sus superiores. Esto puede dar lugar a entornos donde las faltas de conducta se pasan por alto, se denuncian en menor medida o incluso no se reconocen como irregularidades. Cuando la distancia jerárquica se convierte en una barrera para la comunicación, el riesgo de fraude aumenta considerablemente.Una alta distancia de poder suele estar alineada con una toma de decisiones centralizada. Los altos ejecutivos ejercen una influencia desproporcionada con un escrutinio operativo mínimo, lo que puede generar oportunidades de abuso. La transparencia puede verse comprometida, especialmente si la cultura corporativa desalienta la crítica o el cuestionamiento de decisiones de autoridad. Esta falta de alineación a menudo se manifiesta en esquemas de fraude de alto nivel que pasan desapercibidos hasta que intervienen auditorías externas o acciones legales.Por el contrario, en entornos con baja PDI, los empleados subordinados son más propensos a expresar sus preocupaciones o señalar acciones sospechosas sin temor a represalias. Estos entornos fomentan ecosistemas de control donde la rendición de cuentas fluye tanto hacia arriba como hacia abajo. Los lugares de trabajo democráticos tienen más probabilidades de implementar marcos eficaces de denuncia, generar confianza interna y detectar anomalías de forma temprana mediante mecanismos de supervisión entre pares.

La teoría del Triángulo del Fraude —que involucra presión, oportunidad y racionalización— sugiere que la oportunidad es una condición clave para el fraude. Los entornos jerárquicos donde la supervisión es deficiente o está protegida por la cultura organizacional suelen brindar amplias oportunidades para que se desarrolle el fraude. Además, los empleados pueden justificar comportamientos poco éticos si se obstruyen los canales de denuncia o si el liderazgo ético se percibe como performativo.

Las organizaciones que operan en países con un alto índice de desempeño de la empresa (PDI), como muchas en Asia, Sudamérica y África, deben diseñar salvaguardas estructurales adaptadas a estos entornos. Establecer funciones de cumplimiento independientes, plataformas de denuncia anónimas y una mejor supervisión a nivel directivo puede mitigar las tendencias que favorecen el fraude en las jerarquías rígidas. Las empresas multinacionales suelen complementar estas medidas rotando a los responsables de cumplimiento e implementando formación ética intercultural para promover una cultura de gobernanza más transparente.

Los sistemas de control interno están diseñados para prevenir, detectar y responder a los riesgos organizacionales, incluyendo el fraude financiero y la mala conducta ética. Sin embargo, su eficacia depende en gran medida de la transparencia del flujo de información, las estructuras de rendición de cuentas y el compromiso de los empleados, todos ellos directamente influenciados por la distancia de poder imperante en la cultura corporativa.Las organizaciones con un alto nivel de PDI a menudo se basan en un control descendente, donde la autoridad para la toma de decisiones y los protocolos de gestión de riesgos se concentran en la alta dirección. Si bien esto puede agilizar la ejecución de la estrategia, puede degradar la calidad de la información que llega a los responsables de la toma de decisiones, ya que los empleados de nivel inferior pueden sentirse desautorizados o desanimados ante la comunicación ascendente. Esta asimetría de información puede generar lagunas en la concienciación y la supervisión de los riesgos, debilitando así los controles internos.Además, en entornos de alta jerarquía, las funciones de auditoría interna pueden carecer de la independencia necesaria para una evaluación imparcial. Si los auditores y los responsables de cumplimiento informan a ejecutivos que también influyen en las recompensas por desempeño y la estabilidad laboral, los conflictos de intereses pueden comprometer el rigor de los controles. Por lo tanto, la distancia jerárquica no solo perjudica la comunicación, sino que también puede promover comportamientos colusorios que eluden los controles y contrapesos habituales.

En estructuras con bajo PDI, los sistemas de control interno suelen estar más distribuidos, y los equipos operativos desempeñan un papel activo en la identificación de riesgos y el mantenimiento de la transparencia. La toma de decisiones es más consultiva, y los procedimientos para la notificación de conflictos suelen ser accesibles y creíbles. Los ciclos de retroalimentación de los empleados mejoran la agilidad de los sistemas internos, lo que facilita la identificación y la gestión de los riesgos en tiempo real.

Para garantizar que los marcos de control sigan siendo eficaces independientemente del contexto cultural, las empresas multinacionales deben adoptar un enfoque dual. Esto incluye la armonización de las políticas con los estándares globales de cumplimiento normativo, a la vez que adaptan las prácticas de implementación en función de las características culturales. Por ejemplo, en entornos con alto PDI, los canales de denuncia digitales anónimos, los defensores del pueblo ético y los mandatos de auditoría externa pueden funcionar como mejoras de control culturalmente sensibles.

Los reguladores y los organismos internacionales de normalización, como la OCDE, la ISO y la IFAC, recomiendan cada vez más modelos de gobernanza sensibles al contexto. Estos modelos priorizan la independencia estructural, el liderazgo ético y la participación de las partes interesadas, lo cual ayuda a compensar las limitaciones inherentes a los acuerdos corporativos jerárquicos. En definitiva, adaptar los enfoques de control para tener en cuenta la PDI mejora tanto la resiliencia organizacional como la confianza pública.